Qui n’a jamais passé trop de temps en comité ?

Hebdomadaire, mensuel, SteerCo, board, revue de performance, comité d’investissement… Les instances s’empilent vite. Et lorsque les difficultés apparaissent, le réflexe est souvent d’en ajouter encore une.

Pris séparément, chacun de ces comités peut avoir du sens. Un comité opérationnel pour suivre l’avancement, un comité risques pour sécuriser les points sensibles, un SteerCo pour arbitrer, un comité sponsors pour maintenir l’alignement, un comité d’investissement pour décider des moyens à engager.

Le problème commence lorsque cette accumulation ralentit le programme au lieu de le sécuriser.

C’est un paradoxe assez fréquent. Plus un programme devient complexe, plus on cherche à reprendre le contrôle par la gouvernance. Mais au-delà d’un certain point, les équipes passent de plus en plus de temps à préparer, présenter, commenter et expliquer, et de moins en moins de temps à décider et à agir.

On peut alors finir par analyser énormément une situation sans réellement la faire évoluer.

Les chiffres sont indispensables pour comprendre ce qui se passe. Mais ils peuvent aussi devenir une forme de refuge. On demande une analyse supplémentaire, un découpage plus fin, une nouvelle vue, un comparatif de plus. Pas toujours parce qu’il manque réellement une information, mais parfois parce que la décision est difficile à prendre.

À ce moment-là, la data n’éclaire plus seulement la décision. Elle peut aussi permettre de la repousser.

Et c’est souvent là que se situe le vrai sujet. Quand la vision est claire, les données permettent d’arbitrer. Quand elle l’est moins, on peut passer beaucoup de temps à chercher dans les chiffres une réponse qu’ils ne peuvent pas donner.

La question n’est donc pas de savoir s’il existe un nombre idéal de comités. Un programme avec six instances peut fonctionner parfaitement, quand un autre avec trois peut être totalement bloqué.

Le meilleur indicateur est ailleurs : combien de temps s’écoule entre l’apparition d’un problème et la décision qui permet de le résoudre ?

Plus les instances se multiplient, plus un autre risque apparaît : la dilution de la responsabilité. Chacun analyse, chacun commente, chacun contribue à la discussion, mais il devient parfois difficile de savoir qui décide réellement. L’arbitrage finit par appartenir à tout le monde et donc, en pratique, à personne.

Une bonne gouvernance devrait produire exactement l’inverse : rendre clair quels sujets se décident à quel niveau, qui a le dernier mot et dans quel délai.

Elle devrait aussi accepter une réalité assez simple : certaines décisions ne deviennent jamais parfaitement évidentes, même avec davantage de données. À un moment, gouverner consiste aussi à assumer un choix.

Un bon test consiste alors à poser trois questions pour chaque instance : quelle décision prend-elle que personne d’autre ne prend ? Que se passerait-il si elle disparaissait ? Et réduit-elle réellement le temps entre un problème et sa résolution ?

Si les réponses sont floues, ce n’est probablement pas le programme qui manque de gouvernance.

C’est peut-être la gouvernance qui manque de clarté.

La bonne gouvernance n’est pas celle qui multiplie les instances. C’est celle qui réduit le temps entre un problème et une décision