Un programme peut réussir parfaitement… et rater sa transformation.

Fin juillet, Schneider Electric publiait les premiers résultats semestriels de sa feuille de route Impact 2030. Six mois après son lancement, le groupe affichait un Impact Score de 3,69 sur 10, pour une cible annuelle fixée à 4,20. Ce qui est intéressant n’est pas seulement le score, mais la logique qui l’accompagne : ne pas se limiter à constater qu’une feuille de route avance, mais chercher à mesurer ce qu’elle produit réellement dans les opérations, chez les clients, chez les fournisseurs ou dans les communautés.

Cette distinction paraît évidente. Elle l’est beaucoup moins dans la manière dont sont pilotés de nombreux programmes de transformation.

Un programme peut être parfaitement exécuté. Le budget est tenu, les jalons respectés, la nouvelle organisation déployée, l’outil mis en production, les équipes formées et les instances de gouvernance tenues comme prévu. À la clôture, tout indique que le programme est une réussite.

Pourtant, quelques mois plus tard, il arrive que les équipes continuent à fonctionner presque comme avant.

Prenons un exemple simple. Une entreprise déploie un nouvel outil commercial dans plusieurs pays. La solution est disponible à la date prévue, les données ont été migrées, 95 % des utilisateurs ont suivi leur formation et le projet respecte son budget. Le comité de pilotage peut légitimement considérer que le programme a atteint ses objectifs.

Mais six mois plus tard, une partie des commerciaux continue de suivre ses opportunités dans Excel, certains managers reconstituent leurs propres reportings et plusieurs informations ne sont saisies dans le nouvel outil que parce qu’elles sont obligatoires. Le programme a livré ce qu’il devait livrer. En revanche, la manière de travailler n’a pas réellement changé.

C’est là tout le paradoxe : nous savons généralement très bien mesurer la réussite de l’exécution, beaucoup moins celle de la transformation.

Les deux ne s’opposent évidemment pas. Une transformation mal exécutée a peu de chances de réussir. Mais l’inverse n’est pas vrai : une exécution irréprochable ne garantit ni l’évolution des usages, ni celle des comportements, ni celle de la performance.

Une partie du problème vient de la manière dont nous construisons les indicateurs de réussite. Un taux de déploiement est facile à mesurer. Un taux de formation également. Un budget, un planning ou un nombre de fonctionnalités livrées le sont tout autant. Ils ont donc naturellement une place centrale dans les tableaux de bord.

Mais aucun de ces indicateurs ne dit, à lui seul, si l’organisation s’est réellement transformée.

Former 100 % des collaborateurs ne signifie pas qu’ils utilisent correctement un nouvel outil. Installer une nouvelle gouvernance ne signifie pas que les décisions sont prises différemment. Déployer un nouveau processus ne signifie pas que les anciennes pratiques ont disparu. Ce qui mesure la mise en œuvre ne mesure pas nécessairement la transformation.

C’est ce qui rend intéressante la logique affichée par Schneider Electric avec Impact 2030 : au-delà de la feuille de route, le groupe cherche à rattacher ses engagements à des effets observables. Au premier semestre 2026, Schneider publiait ainsi des résultats portant notamment sur la réduction de ses émissions, les économies d’énergie permises chez ses clients, l’engagement de ses fournisseurs ou encore le développement des compétences de ses collaborateurs. Ces indicateurs sont de nature différente, mais ils ont un point commun : ils cherchent à observer ce que l’action produit, et pas uniquement ce qui a été lancé.

Cela ne signifie évidemment pas que toute transformation peut être résumée à quelques chiffres. Une évolution culturelle, une meilleure coopération ou une modification de la manière de décider sont parfois plus difficiles à objectiver. Mais cela oblige au moins à poser une autre question que celle de l’avancement du programme.

Au lieu de demander uniquement si nous avons livré ce qui était prévu, il faut aussi regarder ce qui fonctionne réellement différemment parce que le programme a existé.

Quels comportements ont évolué ? Quels anciens processus ont disparu ? Quels usages sont devenus naturels ? Quelles décisions sont prises autrement ? Quels effets commencent à apparaître dans la performance ? Et surtout, que reste-t-il lorsque l’équipe programme commence progressivement à se retirer ?

C’est probablement là que se situe la frontière entre un programme réussi et une transformation réussie.

Le premier peut se clôturer avec une roadmap tenue. La seconde ne peut réellement être considérée comme acquise que lorsque les nouvelles pratiques commencent à tenir sans le programme qui les a fait naître.

Chez Parker Conseil, c’est pour cette raison que nous considérons que l’atterrissage d’une transformation doit être piloté aussi sérieusement que sa conception et son déploiement.

Parce qu’un programme peut terminer dans le vert tout en laissant derrière lui une organisation qui, elle, n’a presque pas changé.