Le 3 septembre 1868 ne vous dit probablement rien. Et pourtant.

Ce jour-là naissait Mary Parker Follett. Plus d’un siècle et demi plus tard, son nom reste relativement peu connu, alors que certaines des questions qu’elle posait sont toujours au cœur de la transformation des organisations.

Comment faire coopérer des acteurs aux intérêts différents ? Quelle place donner à ceux qui vivent réellement une situation dans la manière de la résoudre ? Comment exercer l’autorité autrement que par le seul « pouvoir sur » ? Des questions étonnamment contemporaines.

Ce qui est intéressant n’est pas de dire qu’elle avait « raison avant tout le monde », mais de constater à quel point certaines difficultés traversent les époques.

Nous avons énormément sophistiqué la manière de conduire les transformations. Méthodes, gouvernances, feuilles de route, modèles opératoires, outils de pilotage, dispositifs d’accompagnement : nous n’avons jamais autant structuré la transformation.

Et pourtant, une question reste presque inchangée : comment faire en sorte qu’une décision prise quelque part devienne réellement une pratique ailleurs ?

C’est souvent là que tout se joue. Une organisation peut être parfaitement dessinée sur le papier, avec une gouvernance installée, des rôles clarifiés et un nouveau modèle opérationnel validé, sans que les façons de travailler changent réellement.

Parce qu’entre la décision et le réel, il y a toujours des personnes, des contraintes, des intérêts divergents, des habitudes, des arbitrages et une connaissance du terrain qui ne rentrent jamais complètement dans un schéma cible. La transformation ne peut donc pas être uniquement une affaire de conception : elle se joue aussi dans la manière dont ceux qui vont la faire vivre comprennent la situation, participent aux arbitrages, s’approprient les décisions et apprennent progressivement à agir autrement ensemble.

C’est précisément ce qui nous relie à Mary Parker Follett.

Si notre cabinet porte le nom de Parker, ce n’est pas pour appliquer aujourd’hui une théorie du management pensée il y a cent ans. C’est parce que cette manière de regarder l’organisation rejoint profondément notre conception de la transformation : une transformation n’existe pas vraiment lorsqu’elle est décidée. Elle existe lorsqu’elle commence à produire une autre manière de fonctionner dans la pratique.

Le 3 septembre est donc une bonne occasion de revenir sur l’origine de notre nom, mais surtout de rappeler une conviction qui, elle, n’a rien d’historique : une transformation ne vaut pas seulement par la qualité de son intention, mais par sa capacité à devenir réelle.