Regardez les équipes qui ont travaillé sur vos trois derniers programmes de transformation.

Un directeur de programme issu d'un cabinet, un PMO indépendant, un business analyst trouvé via une plateforme, un expert métier recommandé par le réseau, quelques consultants salariés.

Il y a encore quelques années, une grande partie de cette équipe aurait porté le même logo.

Ce n'est plus le cas, et il n'y a rien de surprenant à cela.

Lorsqu'une entreprise cherche une compétence précise pour quelques mois, elle peut aujourd'hui accéder directement au marché, rencontrer la personne avant de s'engager, négocier son tarif, choisir la durée de la mission et éviter l'intermédiation.

Pour beaucoup de besoins, c'est devenu une décision parfaitement rationnelle.

La vraie question pour les cabinets est donc ailleurs : si le client peut acheter les mêmes compétences sans eux, qu'achète-t-il encore lorsqu'il choisit un cabinet ?

𝗤𝘂𝗮𝗻𝗱 𝗮𝘃𝗼𝗻𝘀-𝗻𝗼𝘂𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗺𝗲𝗻𝗰é à 𝗮𝗰𝗵𝗲𝘁𝗲𝗿 𝗱𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗽é𝘁𝗲𝗻𝗰𝗲𝘀 𝗽𝗹𝘂𝘁ô𝘁 𝗾𝘂𝗲 𝗱𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗹𝗹𝗲𝗰𝘁𝗶𝗳𝘀 ?

Pendant longtemps, choisir un cabinet ne revenait pas seulement à choisir des consultants.

On achetait aussi, même si cela n'était pas formulé ainsi, un collectif : une organisation qui recrutait, formait, transmettait des méthodes, créait une culture professionnelle et engageait sa réputation derrière les personnes qu'elle envoyait chez le client.

Le consultant n'était qu'une partie du produit.

Puis ce collectif a été découpé en compétences.

Un chef de projet. Un PMO. Un business analyst. Un expert data.

Une disponibilité, un TJM, une durée.

Et c'est là que quelque chose s'est fragilisé.

À quel moment une mission de conseil s'est-elle résumée à un CV, un tarif et une date de démarrage ? À quel moment avons-nous cessé d'acheter une relation, une méthode, une continuité, pour acheter des profils comme des ressources unitaires ?

Il serait facile d'accuser les clients d'avoir simplement cherché moins cher.

Ce serait trop simple.

Les cabinets ont eux-mêmes participé à cette évolution. À force de vendre des profils, des grades et des jours, beaucoup ont rendu leur offre directement comparable à celle du marché des indépendants.

À partir de là, la désintermédiation devenait logique.

Lorsqu'un cabinet facture essentiellement l'accès à une personne que le client peut trouver directement, l'écart de prix devient de plus en plus difficile à justifier.

𝗘𝗻 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗺𝗮𝘁𝗶𝘀𝗮𝗻𝘁 𝗹𝗲𝘀 𝗷𝘂𝗻𝗶𝗼𝗿𝘀, 𝗾𝘂𝗶 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗲𝗿𝗮 𝗹𝗲𝘀 𝘀𝗲𝗻𝗶𝗼𝗿𝘀 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝗺𝗮𝗶𝗻 ?

L'intelligence artificielle ajoute une deuxième rupture.

Le raisonnement économique est évident : pourquoi mobiliser plusieurs juniors pendant plusieurs jours sur une recherche, une analyse ou une première synthèse lorsqu'un consultant expérimenté, bien équipé, peut désormais faire ce travail beaucoup plus vite ?

Mais derrière le gain de productivité se cache une autre question : si nous automatisons le travail par lequel les juniors apprenaient leur métier, comment formerons-nous les seniors de demain ?

Car le travail d'un junior n'a jamais été seulement une unité de production peu coûteuse.

C'était aussi un apprentissage.

Faire une analyse imparfaite. La faire reprendre par son manager. Recommencer. Préparer un comité. Observer un directeur défendre une recommandation. Comprendre pourquoi un associé tranche d'une certaine manière face à un client.

L'IA peut supprimer la tâche.

Elle ne remplace pas ce qui se construisait autour.

Et, au même moment, l'autre extrémité de la pyramide devient moins lisible.

• Chez PwC France et Maghreb, 36 associés ont été cooptés en 2023, 22 en 2024, 25 en 2025 et 21 en 2026.

• Chez KPMG France, 46 en 2023, 53 en 2024, 12 en 2025 et 21 en 2026.

Ces chiffres ne suffisent pas à démontrer une transformation du partnership. Ils montrent en revanche que sa dynamique varie fortement d'une année à l'autre.

Pour un manager ou un directeur expérimenté, la question devient alors très concrète : si la perspective d'association devient moins lisible, pourquoi continuer à vendre son expertise exclusivement à travers un cabinet alors que le marché permet aussi de la vendre directement ?

C'est là que le phénomène devient paradoxal.

Les cabinets contribuent eux-mêmes au développement du marché qui les désintermédie.

On peut acheter toutes les compétences. Qui porte le résultat collectif ?

C'est ici que la comparaison entre cabinet et indépendant devient réellement intéressante.

Le sujet n'est pas de savoir qui est le meilleur.

Il existe d'excellents indépendants et de mauvais consultants de cabinet, comme l'inverse.

La différence tient moins au talent individuel qu'à ce que l'on demande à chacun de porter.

Un prestataire peut être pleinement responsable de sa mission, tenir ses délais, piloter son chantier et alerter lorsqu'il identifie un risque.

Mais son engagement reste, par construction, attaché à un périmètre.

Il répond de sa contribution.

Un cabinet peut accepter de porter autre chose : la cohérence de l'ensemble.

Et sur les programmes complexes, c'est précisément là que les difficultés apparaissent.

Les problèmes les plus coûteux ne sont pas dans les cases de l'organigramme.

Ils sont entre deux directions. Entre deux fournisseurs. Entre le métier et l'IT. Entre une décision prise six mois plus tôt et ses conséquences aujourd'hui. Entre deux expertises qui fonctionnent parfaitement séparément mais produisent ensemble un résultat médiocre.

Lorsque le programme commence à dériver, la phrase la plus dangereuse est celle qui est parfaitement exacte :

« Ce n'est pas dans mon périmètre. »

On peut réunir dix excellents indépendants sur un même programme et obtenir dix très bonnes compétences.

Cela ne suffit pas à créer une équipe.

Et cela ne désigne personne qui accepte d'être comptable de ce que ces dix personnes produiront ensemble.

C'est là que se situe, selon moi, la véritable frontière entre prestataire et partenaire.

Le prestataire peut légitimement dire :

« J'ai fait ce pour quoi vous m'avez engagé. »

Le partenaire doit pouvoir dire :

« Nous avons pris la responsabilité de faire atterrir ce programme. Si quelque chose bloque entre les expertises, les équipes ou les décisions, notre rôle est aussi de nous en saisir. »

Les entreprises ont énormément progressé dans leur capacité à acheter des compétences.

La question qui se pose maintenant est plus difficile : qui porte la cohérence entre toutes ces compétences ?

𝗘𝘁 𝘀𝗶 𝗹𝗲 𝘃𝗿𝗮𝗶 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂𝗶𝘁 𝗱𝘂 𝗰𝗮𝗯𝗶𝗻𝗲𝘁 𝗱𝗲𝘃𝗲𝗻𝗮𝗶𝘁 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝘀𝗽𝗼𝗻𝘀𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝘁é ?

C'est là que les cabinets doivent changer de modèle.

Pas en essayant de battre les indépendants sur leur propre terrain.

Un cabinet qui vend un consultant cinq jours par semaine reste comparable à un indépendant qui vend les mêmes cinq jours.

La réponse ne peut donc pas consister à vendre la même chose un peu moins cher.

Elle consiste à changer ce qui est vendu.

Prenons un producteur de cinéma.

Il ne possède ni les acteurs, ni les techniciens, ni les studios.

Il réunit les bonnes compétences, organise leur travail, arbitre, porte le risque et répond du résultat final devant ceux qui financent le film.

Le cabinet de demain peut fonctionner de la même manière : ne plus chercher à posséder toutes les compétences, mais savoir réunir les bonnes, les faire travailler ensemble et accepter de répondre de leur capacité collective à faire avancer le programme.

Cela suppose moins de pyramide à occuper, plus de seniors capables d'arbitrer, des expertises mobilisées lorsqu'elles sont réellement nécessaires et une autre façon de contractualiser la valeur.

Pendant longtemps, la force d'un cabinet reposait sur les talents qu'il réunissait sous son toit.

Demain, elle repose sur sa capacité à réunir les bons talents autour d'un problème — salariés, indépendants ou partenaires — puis à accepter une chose devenue rare :

être celui qui répond de l'atterrissage.

Les cabinets pensent souvent avoir un problème de coûts.

Ils ont surtout un problème plus profond : ils doivent décider ce qu'ils veulent encore vendre.