La transformation ne rate pas dans la stratégie.
Elle rate dans les pratiques.
La transformation ne rate pas dans la stratégie.
Elle rate dans les pratiques.
La transformation ne rate pas dans la stratégie.
Elle rate dans les pratiques.
Le COMEX a validé. Le cabinet a livré le plan. La roadmap est claire, les budgets alloués, les sponsors désignés.
Et pourtant, dix-huit mois plus tard, les équipes font toujours la même chose qu'avant. Pas par malveillance.
Pas par incompétence. Parce que personne, dans toute cette chaîne de décisions bien huilée, n'avait pour mission de faire atterrir la transformation.
Le COMEX a validé. Le cabinet a livré le plan. La roadmap est claire, les budgets alloués,
les sponsors désignés. Et pourtant, dix-huit mois plus tard, les équipes font toujours la même chose qu'avant. Pas par malveillance. Pas par incompétence. Parce que personne, dans toute cette chaîne de décisions bien huilée, n'avait pour mission de faire atterrir la transformation.
Le COMEX a validé. Le cabinet a livré le plan.
La roadmap est claire, les budgets alloués, les sponsors désignés. Et pourtant, dix-huit mois plus tard, les équipes font toujours la même chose qu'avant.
Pas par malveillance.
Pas par incompétence. Parce que personne, dans toute cette chaîne de décisions bien huilée, n'avait pour mission de faire atterrir la transformation.
Le problème n’est pas là où vous le cherchez
Le problème n’est pas là où vous le cherchez
Les organisations savent produire des plans de transformation. Elles savent diagnostiquer, modéliser une cible, séquencer une roadmap, installer une gouvernance de programme. Cette partie du travail est mature. Ce n’est pas là que se joue l’échec. Le problème se situe ailleurs : dans les six mètres carrés du bureau d’un manager intermédiaire qui reçoit la directive un lundi matin, la trouve légitime en théorie, et n’a aucune idée concrète de comment faire changer ses équipes en pratique, tout en continuant à gérer l’activité courante. C’est là que 70% des programmes perdent leur énergie (BCG).
Pas dans la salle du COMEX. Dans cette zone de turbulence entre la décision et son ancrage.
Les organisations savent produire des plans de transformation. Elles savent diagnostiquer, modéliser une cible, séquencer une roadmap, installer une gouvernance de programme. Cette partie du travail est mature. Ce n’est pas là que se joue l’échec.
Le problème se situe ailleurs : dans les six mètres carrés du bureau d’un manager intermédiaire qui reçoit la directive un lundi matin, la trouve légitime en théorie, et n’a aucune idée concrète de comment faire changer ses équipes en pratique, tout en continuant à gérer l’activité courante. C’est là que 70% des programmes perdent leur énergie (BCG).
Pas dans la salle du COMEX. Dans cette zone de turbulence entre la décision et son ancrage.
Les organisations savent produire des plans de transformation. Elles savent diagnostiquer, modéliser une cible, séquencer une roadmap, installer une gouvernance de programme. Cette partie du travail est mature. Ce n’est pas là que se joue l’échec.
Le problème se situe ailleurs : dans les six mètres carrés du bureau d’un manager intermédiaire qui reçoit la directive un lundi matin, la trouve légitime en théorie, et n’a aucune idée concrète de comment faire changer ses équipes en pratique, tout en continuant à gérer l’activité courante. C’est là que 70% des programmes perdent leur énergie (BCG).
Pas dans la salle du COMEX. Dans cette zone
de turbulence entre la décision et son ancrage.
Les réponses habituelles ne résolvent pas le bon problème
Les réponses habituelles ne résolvent pas le bon problème
La première réaction des organisations est souvent de rajouter du dispositif : un comité de pilotage de plus, un tableau de bord avec des indicateurs de transformation, un plan de conduite du changement qui coche toutes les cases du référentiel. Ces dispositifs ne sont pas inutiles.
Mais ils répondent à la mauvaise question. Un comité de pilotage surveille la livraison des chantiers. Il ne surveille pas l’adoption des pratiques.
Un tableau de bord mesure les déploiements, les formations réalisées, les jalons atteints. Il ne mesure pas si les comportements ont changé.
Et un plan de conduite du changement traite le changement comme une variable à gérer en parallèle du projet technique, alors que c’est le projet.
Le résultat : des programmes qui livrent ce qui était prévu et ne livrent pas leur promesse. Des systèmes déployés et sous-utilisés. Des processus redessinés et contournés. Ce n’est pas une fatalité. C’est le symptôme d’un problème de gouvernance précis.
La première réaction des organisations est souvent de rajouter du dispositif : un comité de pilotage de plus, un tableau de bord avec des indicateurs de transformation, un plan de conduite du changement qui coche toutes les cases du référentiel.
Ces dispositifs ne sont pas inutiles. Mais ils répondent à la mauvaise question.
Un comité de pilotage surveille la livraison des chantiers. Il ne surveille pas l’adoption des pratiques.
Un tableau de bord mesure les déploiements, les formations réalisées, les jalons atteints.
Il ne mesure pas si les comportements ont changé.
Et un plan de conduite du changement traite le changement comme une variable à gérer
en parallèle du projet technique, alors que c’est le projet.
Le résultat : des programmes qui livrent ce qui était prévu et ne livrent pas leur promesse.
Des systèmes déployés et sous-utilisés. Des processus redessinés et contournés.
Ce n’est pas une fatalité. C’est le symptôme d’un problème de gouvernance précis.
La première réaction des organisations est souvent de rajouter du dispositif : un comité de pilotage de plus, un tableau de bord avec des indicateurs de transformation, un plan de conduite du changement qui coche toutes les cases du référentiel.
Ces dispositifs ne sont pas inutiles. Mais ils répondent à la mauvaise question. Un comité de pilotage surveille la livraison des chantiers. Il ne surveille pas l’adoption des pratiques.
Un tableau de bord mesure les déploiements,
les formations réalisées, les jalons atteints.
Il ne mesure pas si les comportements ont changé.
Et un plan de conduite du changement traite le changement comme une variable à gérer en parallèle du projet technique, alors que c’est le projet.
Le résultat : des programmes qui livrent ce qui était prévu et ne livrent pas leur promesse.
Des systèmes déployés et sous-utilisés.
Des processus redessinés et contournés.
Ce n’est pas une fatalité.
C’est le symptôme d’un problème de gouvernance précis.
L’atterrissage est un métier
L’atterrissage est un métier
Notre conviction est que l’atterrissage n’est pas une phase du projet. C’est un métier à part entière. Il ne s’improvise pas.
Il exige de savoir à quel niveau de l’organisation s’opère la résistance invisible : pas la résistance déclarée, celle qui se manifeste en comité, mais la résistance silencieuse, celle du manager de proximité qui continue à valider les anciens comportements parce que c’est plus simple, plus rapide, et que personne ne l’oblige vraiment à faire autrement. Il exige aussi de savoir quand une transformation progresse comme prévu et quand elle dérive. Pas sur la base des jalons de livraison, mais sur la base d’indicateurs d’ancrage : est-ce que les pratiques ont changé ? Est-ce que les bons comportements sont entretenus ?
Est-ce que les exceptions sont traitées, ou tolérées parce qu’on n’a pas le courage de les adresser ?
Concrètement, ça signifie trois choses. D’abord, désigner quelqu’un dont le mandat explicite est de faire atterrir la transformation.
Pas de livrer le projet : de faire atterrir. Ensuite, mesurer l’adoption des pratiques de façon aussi rigoureuse qu’on mesure la livraison des fonctionnalités.
Enfin, donner au management intermédiaire les outils pour piloter le changement dans leurs équipes, pas seulement pour
le subir.
Notre conviction est que l’atterrissage n’est pas une phase du projet. C’est un métier à part entière. Il ne s’improvise pas.
Il exige de savoir à quel niveau de l’organisation s’opère la résistance invisible : pas la résistance déclarée, celle qui se manifeste en comité, mais la résistance silencieuse,
celle du manager de proximité qui continue à valider les anciens comportements
parce que c’est plus simple, plus rapide, et que personne ne l’oblige vraiment à faire autrement. Il exige aussi de savoir quand une transformation progresse comme prévu et quand elle dérive. Pas sur la base des jalons de livraison, mais sur la base d’ndicateurs d’ancrage : est-ce que les pratiques ont changé ? Est-ce que les bons comportements sont entretenus ?
Est-ce que les exceptions sont traitées, ou tolérées parce qu’on n’a pas le courage de les adresser ?
Concrètement, ça signifie trois choses. D’abord, désigner quelqu’un dont le mandat explicite est de faire atterrir la transformation.
Pas de livrer le projet : de faire atterrir. Ensuite, mesurer l’adoption des pratiques de façon aussi rigoureuse qu’on mesure la livraison des fonctionnalités.
Enfin, donner au management intermédiaire les outils pour piloter le changement dans leurs équipes, pas seulement pour le subir.
Notre conviction est que l’atterrissage n’est pas une phase du projet. C’est un métier à part entière.
Il ne s’improvise pas. Il exige de savoir à quel niveau de l’organisation s’opère la résistance invisible : pas la résistance déclarée, celle qui se manifeste en comité, mais la résistance silencieuse, celle du manager de proximité qui continue à valider les anciens comportements parce que c’est plus simple, plus rapide, et que personne ne l’oblige vraiment à faire autrement. Il exige aussi de savoir quand une transformation progresse comme prévu et quand elle dérive. Pas sur la base des jalons de livraison, mais sur la base d’ndicateurs d’ancrage : est-ce que les pratiques ont changé ?
Est-ce que les bons comportements sont entretenus ?
Est-ce que les exceptions sont traitées, ou tolérées parce qu’on n’a pas le courage de les adresser ?
Concrètement, ça signifie trois choses.
D’abord, désigner quelqu’un dont le mandat explicite est de faire atterrir la transformation. Pas de livrer le projet : de faire atterrir.
Ensuite, mesurer l’adoption des pratiques de façon aussi rigoureuse qu’on mesure la livraison des fonctionnalités.
Enfin, donner au management intermédiaire les outils pour piloter le changement dans leurs équipes, pas seulement pour le subir.
Ce que ça change
Ce que ça change
Les organisations qui traitent l’atterrissage comme un métier distinct obtiennent des résultats fondamentalement différents. Non pas parce qu’elles font plus de transformation, mais parce qu’elles finissent ce qu’elles commencent.
Elles savent identifier, dans les six premiers mois d’un programme, les signaux d’une dérive avant qu’elle soit irréversible. Elles savent aussi, ce qui est tout aussi précieux, quand arrêter un programme qui ne peut pas atterrir dans les conditions actuelles, et économiser deux ans d’investissement sans retour.
Le paradoxe de la transformation, c’est que les organisations qui l’abordent avec le plus de rigueur dans la phase de conception sont souvent celles qui ont le moins de rigueur dans la phase d’ancrage. Comme si la décision suffisait. Comme si la qualité du plan garantissait la qualité de l’exécution.
Les organisations qui traitent l’atterrissage comme un métier distinct obtiennent des résultats fondamentalement différents. Non pas parce qu’elles font plus de transformation, mais parce qu’elles finissent ce qu’elles commencent.
Elles savent identifier, dans les six premiers mois d’un programme, les signaux d’une dérive avant qu’elle soit irréversible.
Elles savent aussi, ce qui est tout aussi précieux, quand arrêter un programme qui ne peut pas atterrir dans les conditions actuelles, et économiser deux ans d’investissement sans retour.
Le paradoxe de la transformation, c’est que les organisations qui l’abordent avec le plus
de rigueur dans la phase de conception sont souvent celles qui ont le moins de rigueur dans la phase d’ancrage. Comme si la décision suffisait.
Comme si la qualité du plan garantissait la qualité de l’exécution.
Les organisations qui traitent l’atterrissage comme un métier distinct obtiennent des résultats fondamentalement différents.
Non pas parce qu’elles font plus de transformation, mais parce qu’elles finissent ce qu’elles commencent.
Elles savent identifier, dans les six premiers mois d’un programme, les signaux d’une dérive avant qu’elle soit irréversible.
Elles savent aussi, ce qui est tout aussi précieux, quand arrêter un programme qui ne peut pas atterrir dans les conditions actuelles, et économiser deux ans d’investissement sans retour.
Le paradoxe de la transformation, c’est que les organisations qui l’abordent avec le plus de rigueur dans la phase de conception sont souvent celles qui ont le moins de rigueur dans la phase d’ancrage. Comme si la décision suffisait. Comme si la qualité du plan garantissait la qualité de l’exécution.
Elle ne le garantit pas.
Elle ne le garantit pas.
La question n'est pas « avez-vous un bon plan de transformation ? » La question est : « qui est responsable de l'atterrissage ? » Si la réponse est floue, vous avez votre diagnostic.
La question n'est pas « avez-vous un bon plan de transformation ? »
La question est : « qui est responsable de l'atterrissage ? » Si la réponse est floue,
vous avez votre diagnostic.
La question n'est pas « avez-vous un bon plan de transformation ? » La question est : « qui est responsable de l'atterrissage ? » Si la réponse est floue, vous avez votre diagnostic.
Auteur : Christophe Hatat
Date de publication : 08 Juin 2026
Auteur : Christophe Hatat
Date de publication : 08 Juin 2026
© 2026 Parker Conseil. Tous droits réservés.
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